| Summary: | La littérature décrit l'organisation hospitalière comme complexe et cloisonnée. Elle identifie le cadre de santé (CdS) comme un pivot pour traduire et articuler les différentes logiques professionnelles. Sa fonction est habituellement décrite par son travail quotidien de coordination opérationnel au détriment d'un travail destiné à structurer et améliorer l'organisation.En s'intéressant à la gestion de projet, l'objectif de la thèse est d'identifier le travail de coordination organisationnelle porté par les CdS.Elle s'appuie sur un dispositif pédagogique qui met des étudiants cadres en position de tiers pour explorer un problème organisationnel délégué par un CdS. Suite à la restitution au CdS du travail produit par le tiers, la recherche intervention a suivi la mise en œuvre de 17 projets sur une année.La thèse est organisée autour de quatre articles publiés. Le premier qualifie les bénéfices et limites de l'intervention du tiers. Le second présente les deux manières d'utiliser la production du tiers, révélatrices de la relation entre le projet, le CdS et l'équipe. Le troisième article explore les conditions de la conduite du projet porté par le CdS dans trois dimensions relationnelles : en proximité avec l'équipe soignante, en transversal avec d'autres unités de soins et au niveau institutionnel avec les acteurs administratifs et hiérarchiques. Le quatrième définit, parmi 12 variables, les facteurs qui influencent le résultat du plan d'action mis en œuvre.Les résultats montrent que l'acteur-tiers a permis de reconfigurer les relations collectives dans l'unité de soins et a relancé le CdS dans son pouvoir d'agir. Le succès du projet a été plus fréquent quand il a été présenté à l'équipe et discuté en réunion, c'est-à-dire quand le CdS a été un régulateur des débats et un arbitre. A l'inverse, lorsque le CdS a attendu un soutien institutionnel, ou que la conduite de projet a été prescriptive, sans communication formelle avec les soignants, l'échec a été plus fréquent. Au final 71% des actions ont produit une amélioration opérationnelle.La recherche montre que les attributs de méthodes et sociaux, ne sont pas tous identifiés dans la conduite de projet portée par les CdS. Les résultats permettent de qualifier le travail de coordination produit par le CdS de « Projet ordinaire ».Des préconisations sont formulées. Au niveau institutionnel, il est proposé d'identifier une unité de soutien managérial. Il est souligné l'importance de donner de la visibilité au projet ordinaire et de développer des espaces de discussions. Des activités de formation initiale et continue sont identifiées pour accompagner les futurs CdS et les CdS dans leurs pratiques managériales. === Literature describes hospital organisation as complex and compartmentalised. It identifies the head nurse (HN) as a pivot to translate and articulate various professional logics. Her function is usually described by their daily operational work of coordination to the detriment of a job destined to structure and improve organisation.By focusing on project management, the aim of this thesis is to identify the work of organisational coordination carried by the HN.It leans on an educational device which puts student executives in the position of a third party to explore an organisational problem delegated by a HN. After the restitution to the HN produced by a third party, research intervention has followed the implantation of 17 projects over one year.The thesis is organised around four published articles: the first one prones the benefits and limits of the third party intervention. The second presents two methods to use the third party production, revealing the link between the project, the HN and the team. The third article explores the conditions of project management carried by the HN in three relational dimensions: in relation to the medical team, in cross section with other units of care, and at institutional level with the administrative and hierarchical actors. The fourth defines, among 12 variables, the factors which influence the result of the implemented action plan.The results show that the third party allowed to re-configure the collective relations in the unit of care and relaunched the HN in his power to act. The success of the project was more frequent when it was presented to the team and discussed in meetings, that is, when the HN helped regulate debates and be referee. On the contrary, when the HN waited for institutional support, or when the project management was prescriptive, without formal communication with the nursing staff, failure was more frequent. In summary, 71 % of the actions encountered resulted in an operational improvement.The research shows that the attributes of methods and social are not all identified in the project management carried by the HN. The results permit to consider the work of coordination produced by the HN as « ordinary Project ».Recommendations are formulated. At an institutional level, it is suggested to identify a unit managerial support. The proposals underline the importance of giving visibility to the ordinary project and necessity to develop spaces of discussion. Activities of initial and continuous training are identified to accompany the future HN and the HN in their managerial practices.
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